El Dominio de desempeño del Trabajo del Proyecto, comprende los siguientes aspectos:
- Procesos del Proyecto
- Equilibrio de las Restricciones en Competencia
- Conservación del Enfoque del Equipo de Proyecto
- Comunicaciones e Involucramiento en el Proyecto
- Gestión de Recursos Físicos
- Trabajo con Adquisiciones
- Monitoreo de Nuevos Trabajos y Cambios
- Aprendizaje a lo largo del Proyecto
- Interacciones con Otros Dominios de Desempeño
- Verificación de Resultados
El equipo de proyecto, permanece enfocado en el trabajo del proyecto y a las actividades del
proyecto en ejecución sin problemas. Esto incluye, entre otras cosas:
- Gestionar el flujo de trabajo existente, el nuevo trabajo y los cambios en el trabajo;
- Mantener centrado al equipo de proyecto;
- Establecer sistemas y procesos de proyecto eficientes;
- Comunicarse con los interesados;
- Gestionar los materiales, equipamiento, suministros y logística;
- Trabajar con profesionales y proveedores en relación contractual para planificar y gestionar adquisiciones y contratos;
- Monitorear los cambios que pueden afectar el proyecto; y
- Habilitar el aprendizaje de proyectos y la transferencia de conocimiento
1 PROCESOS DEL PROYECTO
Los procesos que el equipo de proyecto está empleando para realizar el trabajo, son revisados de forma periódica por el director del proyecto y el equipo de proyecto, para determinar si son eficientes y eficaces, o si existe desperdicio que se puede eliminar en los procesos, que cumplan con los requisitos de calidad, estándares y políticas organizacionales, regulaciones, además de producir el resultado del proyecto.
La revisión puede consistir en determinar si existen impedimentos en el proceso, que no dejan que el mismo fluya de forma correcta.
Los proyectos grandes tienen más procesos en comparación con los pequeños, y los proyectos críticos tienen más procesos que los proyectos menos significativos. Los equipos de proyecto emplean el tiempo necesario para revisar la conformidad del proceso a fin de maximizar los beneficios entregados a partir de la revisión, a la vez que satisfacen la gobernanza del proceso.
La adaptación considera las demandas del entorno. Las formas de optimizar los
procesos para el entorno incluyen:
- Métodos de producción Lean. La producción Lean utiliza técnicas como el
mapeo del flujo de valor para medir la proporción de actividades que agregan valor y las
actividades que no agregan valor. Las métricas calculadas forman una base y un sistema
de medición para identificar y eliminar los desperdicios de los sistemas de producción. - Retrospectivas o lecciones aprendidas. Estas reuniones brindan una oportunidad
para que el equipo de proyecto revise la forma en que funciona y sugiera cambios para
mejorar el proceso y la eficiencia. - ¿Cuál es la siguiente mejor inversión? Al hacer ésta pregunta, a los
equipos de proyecto se les pude ayudar a determinar si deben continuar con la tarea actual o pasar a la siguiente actividad para optimizar la entrega de valor.
2 EQUILIBRIO DE LAS RESTRICCIONES EN COMPETENCIA
El liderazgo exitoso de un proyecto, incluye entender las restricciones asociadas con el trabajo. Las restricciones pueden ser fechas de entrega fijas, cumplimiento de los códigos
regulatorios, políticas de calidad, un presupuesto predeterminado, consideraciones del triple
resultado final, etc. Las restricciones pueden desplazarse y cambiar a lo largo
del proyecto. Un nuevo requisito de los interesados puede implicar cambios en las líneas base, la calidad o la reducción del alcance.
Equilibrar las restricciones cambiantes, ocurre a lo largo de todo el proyecto, a la vez que se conserva la satisfacción de los interesados. A veces, puede incluir reunirse con el cliente,
el patrocinador o el dueño del producto para presentar alternativas e implicaciones. Las decisiones y posibles variaciones, pueden estar dentro de la autoridad del equipo de proyecto
para hacer concesiones con el fin de entregar el resultado final.
3 CONSERVACIÓN DEL ENFOQUE DEL EQUIPO DE PROYECTO
Evaluar y equilibrar el enfoque y la atención del equipo de proyecto, es responsabilidad del director del proyecto. Esto implica evaluar las proyecciones a corto y largo plazo del
progreso hacia los objetivos de entrega.
Liderar el equipo de proyecto incluye equilibrar la carga de trabajo y evaluar si los miembros
del equipo de proyecto están satisfechos con su trabajo para que permanezcan motivados. Liderar con el objetivo de maximizar el valor total entregado, implica centrar al equipo de proyecto en la producción o entrega de valor, proteger la capacidad de producción del equipo de proyecto, y mantener la conciencia de cuándo se producen posibles incidentes, retrasos y sobrecostos en el proyecto.
4 COMUNICACIONES E INVOLUCRAMIENTO EN EL PROYECTO
Gran parte del trabajo del proyecto está asociado con la comunicación y el involucramiento,
especialmente el trabajo asociado con el mantenimiento del involucramiento de los miembros del
equipo de proyecto y otros interesados. La comunicación puede ser formal e informal, además de la comunicación verbal y escrita. La información recopilada, puede ser distribuida conforme lo descrito en el plan de comunicaciones.
La abundancia de solicitudes de comunicación ad hoc puede indicar
que la planificación de la comunicación no fue suficiente para satisfacer las necesidades de los
interesados. En éste caso, puede ser necesario un mayor involucramiento de los interesados
para garantizar que se cumplan los requisitos de información de los mismos.
5 GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS
Algunos proyectos necesitan recursos procedentes de terceros. Ordenar, transportar, almacenar, rastrear y controlar estos recursos físicos puede implicar una gran cantidad de tiempo y esfuerzo de planificación y un sistema logístico integrado. Esto es documentado en las políticas de la organización. Un plan de logística describe la forma en que se implementará la política de la empresa en el proyecto. La documentación de apoyo incluye estimados para el tipo de material, base de las estimaciones, uso esperado a lo largo del tiempo, especificaciones para el grado, el momento y el lugar para las entregas.
Los objetivos desde la perspectiva de los recursos físicos, se integran con el cronograma maestro del proyecto para proporcionar expectativas y comunicaciones claras para todas las partes involucradas.
- Reducir o eliminar el manejo y almacenamiento de materiales en el sitio,
- Eliminar los tiempos de espera para los materiales,
- Minimizar los desechos y los desperdicios, y
- Promover un ambiente de trabajo seguro.
6 TRABAJO CON ADQUISICIONES
Muchos proyectos requieren formas de contratación o adquisición para cubrir desde materiales, equipos de capital y suministros hasta soluciones, mano de obra y servicios. En la mayoría de las organizaciones, los directores de proyectos no tienen autoridad para contratar, y trabajan con funcionarios de contratación u otras personas con experiencia en contratos, leyes y regulaciones. Las organizaciones generalmente tienen políticas y procedimientos rigurosos asociados con las adquisiciones. Las políticas identifican quién tiene autoridad para celebrar un contrato, los límites de autoridad y los procesos y procedimientos que deberían seguirse.
Antes de efectuar una adquisición, el director del proyecto y los miembros del equipo de
proyecto técnicamente calificados trabajan con profesionales contratantes para desarrollar la
solicitud de propuesta (RFP), el enunciado del trabajo (SOW), los términos y condiciones y otros
documentos necesarios para abrir la licitación.
6.1 Proceso de Licitación
El proceso de licitación incluye el desarrollo y la publicidad de los documentos de las
licitaciones, conferencias de oferentes y selección de un oferente o proveedor.
Los documentos que cubren la mayoría de las necesidades de las licitaciones pueden incluir:
- Solicitud de información. Sirve para recopilar más información del mercado antes de enviar los documentos de las licitaciones a un conjunto de proveedores seleccionados.
- Solicitud de propuesta. Este documento se utiliza en el caso de
un alcance complejo o complicado donde el comprador está buscando que el proveedor
proporcione una solución. - Solicitud de cotización. Este documento se utiliza cuando el precio
es el principal factor decisivo y la solución propuesta está fácilmente disponible.
Existen otros documentos de las licitaciones que son específicos para cada industria.
Una vez que se distribuyen los documentos de las licitaciones, el comprador generalmente
convoca a una conferencia de oferentes para responder a las preguntas de los mismos y proporcionar información aclaratoria. Luego, los oferentes desarrollan sus respuestas y las entregan al comprador en la fecha especificada en los documentos de la licitación.
Disponer de una serie de criterios, permite elegir el mejor proveedor. Esos criterios pueden ser: experiencia, referencias, precio y entrega oportuna.
Estas variables pueden ponderarse para reflejar la importancia relativa de cada una. El comprador
evalúa las ofertas de los proveedores según los criterios para seleccionar uno o más proveedores apropiados.
El comprador y el proveedor negocian los términos y condiciones, como el costo, las fechas de entrega y pago, la ubicación del trabajo, la propiedad intelectual, etc.
6.2 Contratación
Finalmente, las partes llegan a un acuerdo y celebran un contrato. El tamaño de la compra, la estabilidad del alcance del trabajo y las tolerancias al riesgo de la organización, determinará el tipo y medio de contratación.
Una vez seleccionado el proveedor, los planes y documentos del proyecto son actualizados
para incorporar las fechas, los recursos, los costos, los requisitos de calidad, los riesgos, etc. En
ese momento, el proveedor se convierte en un interesado del proyecto. La información en el
Dominio de Desempeño de los Interesados y el Dominio de Desempeño de la Medición se aplicará
al(a los) proveedor(es) a lo largo del proyecto.
Las adquisiciones pueden producirse en cualquier momento durante el proyecto. Todas las
actividades de adquisición se integran en las operaciones del proyecto.
7 MONITOREO DE NUEVOS TRABAJOS Y CAMBIOS
En los proyectos adaptativos, existe la expectativa de que el trabajo evolucionará y se
adaptará. Como resultado, se puede añadir el nuevo trabajo a la lista de trabajo pendiente del producto (product backlog), según sea necesario. Si se añade más trabajo del que se está completando, o si se añade la misma cantidad de trabajo que se está completando, el proyecto continuará sin fin. El director del proyecto trabaja con el dueño del producto (product owner) para gestionar las expectativas en torno a la adición de alcance, las implicaciones para el presupuesto y la disponibilidad de los miembros del equipo de proyecto. El product owner prioriza la lista de trabajo pendiente del proyecto de forma continua, para que se completen los elementos de alta prioridad. Si el cronograma o presupuesto está restringido, el dueño del producto puede considerar el proyecto como realizado cuando se entregan los elementos de mayor prioridad.
En proyectos predictivos, el equipo de proyecto gestiona activamente los cambios en el
trabajo para garantizar que en la línea base del alcance solo se incluyan cambios aprobados. Los cambios en el alcance pueden aumentar la incertidumbre; por lo tanto, cualquier solicitud de cambio debe ir acompañada de una evaluación de cualquier nuevo
riesgo que se introduzca debido a la adición o cambio en el alcance. El director del proyecto ejecuta el proceso de control de cambios y trabaja con el comité de control de cambios y el solicitante del cambio.
8 APRENDIZAJE A LO LARGO DEL PROYECTO
El equipo de proyecto, puede determinar qué pueden hacer mejor en el futuro, mediante reuniones periódicas, cómo pueden mejorar y cuestionar el proceso en las próximas iteraciones (retrospectivas). La mejoría para producir los resultados, depende de la evolución de las formas de trabajar.
8.1 Gestión del Conocimiento
Durante todo el proyecto, se genera y se adquiere conocimiento valioso como parte del aprendizaje propio o específico del proyecto. Algo del aprendizaje se puede compartir con otros equipos de proyecto para mejorar los resultados, tal como un enfoque de aseguramiento de calidad que resulta en menos defectos. La capacitación a los usuarios sobre cómo trabajar con una nueva aplicación de software, es una forma de adquisición y gestión del conocimiento.
8.2 Conocimiento Tácito y Explícito
Los equipos de proyecto desarrollan y comparten conocimiento explícito a lo largo del proyecto. El conocimiento explícito se puede codificar fácilmente mediante palabras, imágenes o números.
Conocimiento explícito: Por ejemplo, los pasos para un nuevo proceso constituyen conocimiento que se puede documentar. El conocimiento explícito se puede distribuir utilizando herramientas de gestión de la información para vincular a las personas con la información, tales como manuales, registros, búsquedas web y bases de datos.
Conocimiento tácito: El conocimiento tácito no se puede codificar, por eso es difícil de expresar. Se compone de experiencia, percepciones y conocimiento práctico o habilidad. El conocimiento tácito se comparte vinculando a las personas que necesitan el conocimiento con las personas que tienen ese conocimiento. Esto se puede lograr a través de creación de relaciones de trabajo (networking), entrevistas, observación del trabajo, foros de discusión, talleres u otros métodos similares.
Los proyectos son esfuerzos temporales, y gran parte del conocimiento se pierde una vez que se completa el proyecto. La transferencia de conocimiento sirve a la organización no solo al entregar el valor en busca del cual se acometió el proyecto, sino que también permite a la organización obtener conocimiento de la experiencia de ejecutar proyectos.
9 INTERACCIONES CON OTROS DOMINIOS DE DESEMPEÑO
El Dominio de Desempeño del Trabajo del Proyecto interactúa con y habilita otros dominios de desempeño en el proyecto. El trabajo del proyecto permite y apoya la planificación, entrega y métricas eficientes y efectivas. Proporciona el entorno para que las reuniones del equipo de proyecto, las interacciones y el compromiso de los interesados sean eficaces. El trabajo del proyecto apoya su ejecución en medio de la incertidumbre, la ambigüedad y la complejidad; y equilibra sus impactos con las otras restricciones del proyecto.
10 VERIFICACIÓN DE RESULTADOS
En la tabla, los resultados a la izquierda tienen a la derecha las formas de comprobar los resultados.
CONCLUSIÓN
El desempeño del trabajo del proyecto, implica la verificación de que los procesos implementados son eficaces y efectivos. Además, que el conocimiento es debidamente gestionado para afrontar problemas futuros. Por otro lado, las adquisiciones son objeto del control del desempeño y cambio en los mismos. También, todos los cambios solicitados para el proyecto, deben ser procesados a través del sistema de control integrado de cambios.
Los Documentos de las licitaciones, y todos aquellos que se emplean para solicitar información, propuestas o cotizaciones a posibles proveedores o vendedores, deben ser muy bien conocido por el director del proyecto y el equipo del proyecto.
Conferencia de Oferentes. Reuniones con posibles vendedores previas a la preparación de
una licitación o propuesta para asegurar que todos los posibles proveedores comprendan la
necesidad de adquisición de manera clara y uniforme. También conocidas como conferencias
de contratistas, conferencias de proveedores o conferencias previas a la licitación.
Conocimiento Explícito. Conocimiento que puede codificarse utilizando símbolos tales como
palabras, números e imágenes.
Conocimiento Tácito. Conocimiento personal que puede ser difícil de articular y compartir
tal como creencias, experiencia y percepciones.
Sus comentarios son importantes para nosotros. La retroalimentación es parte del desarrollo profesional y adquisición del conocimiento y su aplicación.