a través de la colaboración y la infraestructura en obra – Salas de Producción.

Cesar Guzmán Marquina Barrera: Gerente General en Constructora Produktiva

Michell Gutiérrez Lazarte: Jefe de Gestión de Proyectos en Constructora Produktiva

Continuamente las empresas constructoras están buscando la manera de hacer más eficiente la ejecución de sus proyectos. Lean construction es una filosofía que soporta esta búsqueda enfocándose en la generación de valor colocando como premisa que para que un proyecto sea exitoso y cumpla con los objetivos planteados. Estos objetivos deben ser compartidos por todos los involucrados del proyecto, es decir, cliente, proyectistas, contratista general, subcontratistas, proveedores, etc.

Enfocado en esta idea, en la práctica, utilizamos diversas herramientas para cumplir estos objetivos. Una de las herramientas más utilizadas es el Sistema Last Planner®, esta herramienta creada por Glenn Ballard y Gregory Howell nos ayuda a asegurar el flujo y proteger nuestro planeamiento ante la variabilidad. Además genera una mayor confiabilidad en el cumplimiento de los plazos de obra, que, como sabemos, es uno de los objetivos principales de los proyectos de construcción. La confiabilidad genera valor a todos los involucrados del proyecto porque permite pronosticar mejor el desempeño futuro del proyecto y tomar mejores decisiones.

El presente artículo abordara como la Constructora Produktiva ( PDK ) lleva la herramienta de Last Planner en la práctica dentro de sus obras de edificaciones. Esta aplicación está fundamentada en una gestión visual y una comunicación colaborativa para poder generar un mayor entendimiento de los problemas del proyecto y poder anticiparse a los mismos. Adicionalmente a estos beneficios también genera compromiso con todos los involucrados y de esta manera soporta lograr una mayor confiabilidad del proyecto.

Los beneficios de llevar una gestión visual y una comunicación colaborativa han sido estudiados en el libro de Transforming Design and Construction: A Framework for Change de William R. Seed (2018) del Lean Construction Institute donde se refiere que la combinación de estas 2 ideas genera lo siguiente:

• Desplegar un entendimiento común del progreso del Proyecto y un formato fácil y entendible.

• Mostrar respeto por las personas manteniendo a todos con la misma información.

• Eliminar la necesidad de reportes adicionales.

• Mantener al equipo alineado y en curso

• Construir una cultura que ayuda a asimilar el flujo y reflujo de nuevos miembros.

Fischer (2017) usa las salas de producción a través de la palabra “co-location” que sirven para la ejecución colaborativa del trabajo por parte de los miembros clave del equipo del proyecto en una sola ubicación. En la mayoría de los casos, la ubicación única es un lugar físico que ha sido creado o modificado para su uso por el equipo del proyecto. También se conoce como la “Gran Sala” o “Sala Grande” (Liker & Morgan, 2006) en referencia a la práctica de Toyota en la colocación de equipos. Por ejemplo en la Figura inferior se puede apreciar como Toyota usaba estos principios

Figura 1. “Gran Sala” o “Obeya” o “Sala de Producción”

Se puede apreciar la distribución de la gran sala y su relación estrecha con el control visual. Por ejemplo, se muestra los paneles desarrollado por Toyota cuando desarrollaban el modelo Prius. Los objetivos del proyecto, el producto esperado, las métricas, el progreso del proyecto, el cronograma, la distribución del área y un panel con los principales problemas para decisiones gerenciales. Recuperado de http://kaizenaction.com/obeya-war-room-a-powerful-visual-management-tool

Para explicar didácticamente la sala de producción PDK vamos a referirnos a 2 grandes bloques el “pasado” y el “futuro”.

En el “pasado” revisaremos en primer lugar la semana anterior y ver que actividades se cumplieron y cuales no para tener el PPC y así poder ir acumulando este indicador semana a semana y ver si es que hay una mejora en el mismo lo cual denotaría una menor variabilidad del proyecto haciéndolo más confiable. Luego tomaremos las actividades que no se cumplieron para hacer un análisis de causa raíz, este caso utilizaremos la herramienta de los 5 porqués para poder llegar a la causa real del problema. Por último debemos plantear un plan de acción de mejora continua para no caer en el mismo error nuevamente.

En el “futuro” empezamos de un visualizador de hitos que es un resumen grafico del Plan Maestro del Proyecto. El objetivo de este visualizador es tener siempre en la sala de una manera clara hacia donde debemos de apuntar. El siguiente formato es el

Lookahead Planning, este formato es bastante conocido en el medio de construcción y como se sabe es la proyección hacia delante de las actividades a realizar a mediano plazo, que se desprender del plan maestro y del visualizador de hitos, lo importante es darle más énfasis a la última semana que se apertura para así poder entrar a lo siguiente que es el análisis de restricciones donde identificamos los potenciales problemas que podría ocasionar una paralización del flujo de obra y nos da el tiempo necesario para darle la solución requerida. Por último en el plan semanal debemos de colocar las actividades de la semana que estén libre de restricciones.

La gran sala de producción puede adoptar una amplia variedad de formas adaptadas a las necesidades de proyectos y equipos específicos. En proyectos más pequeños, puede ser simplemente una sala de conferencias dedicada al proyecto donde un equipo más pequeño puede reunirse conjuntamente para trabajar juntos, y que no tiene más mejoras tecnológicas que las pizarras y el espacio en la pared para mostrar los objetivos del proyecto, el estado y otra información relevante. En el otro extremo de la escala, una sala de producción tiene una infraestructura de tecnología de la información totalmente integrada con teléfono y videoconferencia, monitores a gran escala para mostrar modelos y conferencias de trabajo Salas / áreas de trabajo para el uso del equipo secundario. Aunque estas salas se pueden ver muy diferentes, ambos sirven al idéntico propósito de mejorar la comunicación y permitir la colaboración.

Figura 2. “Pasado” y “Futuro” : “Sala de Producción PDK”Se puede apreciar las 2 instancias que se generan en la dinámica de la sala de producción y los formatos que se usan en cada etapa del “Pasado” y “Futuro” Fuente Propia

Figura 3. Planes generados en la Sala de Producción PDK

Se puede apreciar los 5 grandes planes que deben cubrirse en la Sala de Producción con el objetivo de mitigar la variabilidad para generar una mayor confiabilidad. Fuente Propia

Figura 4. Sala de Producción PDK en acción

Se puede apreciar los al equipo de obra conformado por el Staff de PDK y todos los subcontratistas interactuando con los distintos formatos. Cabe resaltar que es antes de Pandemia. Fuente Propia

Figura 5. Sala de Producción PDK en acción

Se puede apreciar los al equipo de obra conformado por el Staff de PDK y todos los subcontratistas interactuando con los distintos formatos. Cabe resaltar que es antes de Pandemia. Fuente Propia

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