La planificación da inicio con el entendimiento del caso de negocio, los requisitos de los interesados, el alcance del proyecto y del producto. Éste artículo aborda lo que el dominio comprende:
- Descripción general de la planificación
- Variables para la planificación
- Composición y estructura del equipo de proyecto
- Comunicación
- Recursos físicos
- Adquisición
- Cambios
- Métricas
- Alineación
- Interacciones con otros dominios de desempeño
- Verificación de resultados
1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA PLANIFICACIÓN – QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN Y SU PROPÓSITO
El propósito de la planificación consiste en desarrollar de forma proactiva un enfoque para crear los entregables del proyecto. La planificación de alto nivel puede iniciar antes de la autorización del proyecto. El equipo de proyecto elabora de forma progresiva, documentos iniciales como la Visión, Acta de Constitución, Caso de Negocio o documentos similares que serán útiles para definir una ruta coordinada que conduzcan al logro de los resultados deseados.
2 VARIABLES PARA LA PLANIFICACIÓN
- Enfoque de desarrollo: Influye en cómo, cuánto y cómo se realiza la planificación. Ejemplos:
- Una fase específica para planificar u organizar en forma temprana en el ciclo de vida. En éstos casos, la mayor parte de la planificación se realiza por adelantado.
- Un enfoque con planificación de alto nivel por adelantado, seguido de una fase de diseño que emplea prototipos. Tras el acuerdo con el diseño entre los interesados y el equipo de proyecto, el equipo de proyecto, realiza una planificación a nivel de detalle.
- Enfoques adaptativos donde el equipo de proyecto realiza iteraciones. Algunas planificaciones establecen planes de liberaciones, y otras planificaciones se llevan a cabo al inicio de cada iteración.
- Entregables del proyecto: Según el tipo o industria del proyecto, algunos entregables con frecuencia necesitan planificación específica. En proyectos de alta tecnología pueden emplear planificación continua y adaptativa para permitir los cambios.
- Requisitos organizacionales. Para producir artefactos de planificación específicos.
- Condiciones del mercado. En entornos altamente competitivos, los equipos de proyecto pueden realizar una cantidad mínima de planificación por adelantado, por la velocidad requerida del producto para salir al mercado.
- Restricciones legales o regulatorias. Agencias reguladores o estatutos, pueden requerir documentos de planificación específicos antes de otorgar la debida autorización para liberar el entregable del proyecto en el mercado.
2.1 Entrega
Las características y funciones especificadas de un producto, servicio o resultado, constituyen el alcance del producto. El alcance del proyecto es el trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado.
Los entregables, en los enfoques de planificación predictiva, se descomponen a mayor detalle, empleando una declaración del alcance y/o una estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) para descomponerlo a niveles de detalle más bajos.
En los enfoques iterativos o incrementales, los temas de alto nivel se descomponen en características que a su vez se descomponen en historias de usuarios y otros elementos de la lista de trabajo pendiente (backlog). El trabajo único, o novedoso, se prioriza para reducir la incertidumbre y riesgo asociado con el alcance del proyecto en sus inicios, antes de obtener una inversión significativa. El equipo de proyecto busca alternativas u opciones hasta que el costo exceda el beneficio. Esto reduce el desperdicio de tiempo empleado en desarrollo de planes cambiantes o innecesarios.
2.2 Estimación
En la planificación, se desarrollan estimaciones de tiempo, costos, riesgos, recurso material y humano. Las estimaciones pueden cambiar a lo largo del proyecto y su evolución. La fase del proyecto en el ciclo de vida impacta sobre cuatro aspectos asociados a la estimación:
Rango: Al inicio del proyecto, el rango de las estimaciones es amplio debido a que no se posee suficiente información del alcance del producto y del proyecto. La figura muestra un rango de -25% a +75% al iniciar la exploración del proyecto. En el ciclo de vida muy avanzado del proyecto, el rango de estimación oscila entre -5 a +10 %.
Exactitud: Es la precisión de una estimación o estimado. La exactitud se vincula al rango en que cuanto menor sea la exactitud, mayor será el rango potencial de los valores.
Precisión: Difiere de la exactitud, pero se refiere al grado de exactitud asociado con la estimación. La precisión de las estimaciones debería ser compatible con la exactitud deseada.
Exactitud: Es la precisión de una estimación o estimado. La exactitud se vincula al rango en que cuanto menor sea la exactitud, mayor será el rango potencial de los valores.
Precisión: Difiere de la exactitud, pero se refiere al grado de exactitud asociado con la estimación. La precisión de las estimaciones debería ser compatible con la exactitud deseada.
Confianza: La experiencia trabajando en un proyecto anterior y similar, puede ayudar con el nivel de confianza requerido. La confianza aumenta a la par de la experiencia.
Diferentes formas para ajustar y presentar las estimaciones:
Estimación determinista y probabilística: Las estimaciones deterministas se conocen como estimaciones puntuales, y se presentan como una cantidad o número único, por ejemplo: 1 semana.
Las estimaciones probabilísticas incluyen un rango de estimaciones junto con las probabilidades asociadas dentro del rango. Pueden resultar de un promedio ponderado, o realizando simulaciones de análisis de probabilidad, generalmente en términos de tiempo y costos.
Estimación absoluta: Las estimaciones absolutas constituyen información específica basada en números reales. Por ejemplo: 40 días de lluvia podrían causar 10 días de atraso en el proyecto de construcción de un puente, incrementando el costo de los trabajos en un 15%.
Estimación relativa: El póker de planificación (planning póker), es una estimación relativa en la que el equipo de proyecto que realiza el trabajo llega al consenso sobre el esfuerzo necesario para entregar valor. Usar puntos de historia para estimaciones, podría arrojar un resultado de 40 puntos de historia para ese trabajo. El próximo esfuerzo de trabajo se estima comparando el esfuerzo de trabajo previamente conocido.
Estimación basada en flujo: Este tipo de estimaciones se calculan determinando el tiempo de ciclo y el rendimiento. El rendimiento es el número de elementos que pueden completar un proceso en una determinada cantidad de tiempo.
Ajuste de estimaciones por incertidumbre: Las estimaciones son subjetivas y basadas en la experiencia de proyectos anteriores. Las estimaciones presupuestarias, las fechas de entrega clave pueden ajustarse, el tiempo de contingencia pueden agregarse en función de una simulación realizada para establecer el rango de incertidumbre. La incertidumbre está asociada con el riesgo.
1.1 Cronograma
El cronograma es un modelo para llevar a cabo las actividades del proyecto. El cronograma puede planificarse mediante enfoques predictivos o adaptativos. Los enfoques predictivos tienen un proceso gradual, a saber:
Paso 1: Descomponer el alcance del proyecto en actividades específicas.
Paso 2: Secuenciar las actividades relacionadas.
Paso 3: Estimar el esfuerzo, los recursos humanos, los recursos físicos y la duración requeridas para completar las actividades.
Paso 4: Asignar personas y recursos a las actividades en función de la disponibilidad.
Paso 5: Ajustar la secuencia, las estimaciones y los recursos hasta lograr un cronograma adecuado y convenido.
Si el proyecto no cumple con el cronograma establecido, se puede recurrir a métodos de compresión.
La intensificación permite acortar la duración con el menor incremento de costo. Parra ello, es posible trabajar horas adicionales, pagar para acelerar las entregas, o agregar personas a las actividades.
La ejecución rápida, permite realizar las actividades planificadas en secuencia, llevarlas en paralelo al menos durante una parte de su duración. A menudo, la ejecución rápida incurre en adelantos y retrasos a lo largo de una ruta en la red. Sin embargo, la ejecución rápida no es posible según la naturaleza de las actividades.
Un adelanto significa acelerar el trabajo de una actividad sucesora, tal como empezar una actividad sucesora antes de que la predecesora haya terminado.
Un retraso es un atraso en una actividad sucesora. Por ejemplo, en una relación final a inicio, en lugar de esperar a que una actividad termine antes de comenzar la siguiente, cambiar la relación para que el final de la actividad sucesora termine una cantidad determinada de tiempo después del final del predecesor (final a final). De igual manera, se puede aplicar un retraso entre el inicio de una actividad y el inicio de otra en una relación de inicio a inicio.
Naturaleza de Dependencias del Cronograma
Dependencia obligatoria: Es una relación inherente a la naturaleza del trabajo, o es requerida por contrato. Generalmente este tipo de dependencia no se puede modificar.
Dependencia discrecional: Esta relación se basa en las preferencias o en las mejores prácticas del proyecto. Este tipo de dependencia puede ser modificable.
Dependencia externa: Es la relación entre las actividades del proyecto y las que no pertenecen al proyecto. Este tipo de relación no es modificable.
Dependencia interna: Es la relación entre una o más actividades del proyecto. Este tipo de dependencia puede ser modificable.
En la planificación del cronograma, se utiliza planificación incremental y planificación adaptativa, basándose en iteraciones y liberaciones. Se desarrolla un plan de liberación de alto nivel que refleja las características básicas y la funcionalidad que se incluirán en cada liberación. Dentro de cada liberación, se producen más de dos iteraciones. Cada iteración agrega valor de negocio y/o para los interesados. La planificación se mantiene a un alto nivel para el trabajo en liberaciones futuras.
La determinación del cronograma implica estimaciones del esfuerzo. Sin importar el enfoque de programación del cronograma, se requiere abordar la relación entre esfuerzo y duración. Algunas actividades están impulsadas por el esfuerzo, haciendo que la duración se pueda reducir añadiendo personas, aunque a veces, añadir personas prolonga la duración. Algunas actividades son de duración fija, como ensayos o entrenamiento a usuarios.
Según el tipo de trabajo, es posible reducir la duración agregando personas antes de que sea necesario incrementar el tiempo debido a la coordinación, comunicación, conflicto y posible retrabajo. No existe fórmula fija para determinar la reducción en la duración de actividades agregando personas a la misma.
1.1 Presupuesto
A partir de las estimaciones, el presupuesto cambia. La figura refleja aplicación de costos del proyecto al desarrollar estimaciones de costos. Después se agregan las estimaciones para desarrollar la línea base de costos. La línea base de costos se distribuye a través del cronograma para reflejar cuándo se incurrirá en los costos. Esta práctica permite equilibrar los fondos aprobados en un período específico con el tiempo programado.
El presupuesto del proyecto debería incluir fondos de reserva para contingencias considerando la incertidumbre. Esta reserva se administra y se pone de forma separada para implementar una respuesta a los riesgos.
Las reservas de gestión se ponen aparte para actividades inesperadas relacionadas con el trabajo dentro del alcance. Pueden ser administradas por el patrocinador, el proyecto, el dueño del producto (product owner), o la PMO, a nivel de portafolio o de programa, dependiendo de las políticas de la organización.
1 COMPOSICIÓN Y ESTRUCTURA DEL EQUIPO DE PROYECTO
La composición del equipo de proyecto, comienza a planificarse con la identificación del conjunto de habilidades necesarias para el proyecto. Se evalúan las habilidades, el nivel de las competencias y los años de experiencia en proyectos similares.
Existen beneficios que aportan las habilidades externas al proyecto, que se contrastan comparados con los costos en que se incurriría empleando miembros internos del equipo de proyecto.
El director del proyecto, considera la capacidad y necesidad de que el equipo de proyecto trabaje en el mismo lugar. La comunicación osmótica1[i] se aprovecha mejor y la resolución de problemas se realiza a medida que surjan, siempre y cuando el equipo sea pequeño. En equipos grandes y físicamente dispersos con zonas horarias o diferentes países, o si trabajan de forma virtual, se invierte más tiempo en tecnología para conectar a las personas.
2 COMUNICACIÓN
La planificación de la comunicación se superpone con la identificación, análisis, priorización e involucramiento de los interesados. La forma más eficaz para interactuar con los interesados, es la comunicación. Implica lo siguiente:
¿Quién necesita la información?
¿Qué información requiere cada interesado?
¿Por qué se debería compartir la información con los interesados?
¿Cuál es la mejor manera de proporcionar información?
¿Con qué frecuencia y cuándo se necesita información?
¿Quién dispone de la información necesaria?
La información puede ser sensible, pública, general, detallada, interna y externa. Las necesidades de información y el análisis de los interesados, proporcionan la base para establecer los procesos y planes de comunicación para el proyecto.
3 RECURSOS FÍSICOS
Los recursos físicos es cualquier recurso que no sea una persona. Incluyen materiales, software, equipos, licencias, entornos de prueba, etc. Los recursos se estiman en la planificación, al igual que la cadena de suministro, la gestión y la logística. Los proyectos con recursos físicos grandes, deberán planificar las actividades de adquisición para obtener los recursos.
Planificar los recursos físicos, incluye tener en cuenta el plazo para la entrega, movimiento, almacenamiento y disposición de los materiales. En proyectos significativos, los recursos físicos se piensan y planifican de forma estratégica la programación desde el pedido, a la entrega, hasta su utilización.
4 ADQUISICIÓN
Las adquisiciones pueden ocurrir durante todo el proyecto, en cualquier momento. Un proceso de adquisición sin problemas, se define en la planificación inicial a medida que se establecen las expectativas. Los equipos de proyecto realizan el análisis de hacer o comprar cuando se conoce el alcance de alto nivel. Se identifican los entregables y servicios que se comprarán de fuentes externas, los que se desarrollarán internamente, y el recurso humano a contratar, y cualquier otra técnica, servicios y bienes requeridos para el proyecto.
5 CAMBIOS
Siempre habrá cambios durante la vida del proyecto. Algunos serán como resultado del evento de riesgo o un cambio en el entorno del proyecto. Algunos cambios se basan en desarrollar una comprensión más profunda de los requisitos, y otros se deben a solicitudes de los clientes u otras razones.
Los cambios deben controlarse a través de un proceso específico que permite priorizar la lista de trabajo pendiente o volver a definir una nueva línea base. Las adquisiciones requieren un proceso definido y exclusivo para los cambios contractuales.
6 MÉTRICAS
Entre la planificación se establecen métricas, líneas base y umbrales para el desempeño según las especificaciones del entregable. En la planificación, entrega y medición del trabajo, las métricas son un vínculo que incluye los umbrales que indican si el desempeño del trabajo es el esperado, si es aceptable o no, si se acerca o aleja del desempeño esperado. Se mide únicamente lo que importa.
Las métricas asociadas con el producto son específicas para los entregables que se están desarrollando. Las métricas asociadas con el cronograma y el desempeño del presupuesto, están impulsadas a menudo por los estándares organizacionales y están relacionadas con una línea base o una versión aprobada del cronograma o presupuesto contra la que se comparan los resultados reales.
7 ALINEACIÓN
A lo largo del proyecto, las actividades de planificación y los artefactos deben permanecer integrados a lo largo del proyecto. Los términos de alcance y requisitos de calidad se alinean con la planificación con los compromisos de entrega, fondos asignados, tipo de disponibilidad de recursos, la incertidumbre inherente al proyecto y las necesidades de los interesados.
Las actividades en un proyecto, a menudo suceden en paralelo con otros proyectos en un programa o una liberación.
En los proyectos grandes pueden combinar los artefactos de planificación en un plan integral para la dirección del proyecto. Para proyectos pequeños, un plan detallado resultará ineficiente. Los diversos aspectos del proyecto deben permanecer alineados e integrados, independientemente de la programación.
8 INTERACCIONES CON OTROS DOMINIOS DE DESEMPEÑO
La planificación es dinámica y ocurre a lo largo del proyecto, se pueden ajustar para reflejar el entorno real, se integra con cada dominio de desempeño. Al inicio del proyecto, se identifican los resultados esperados y se desarrollan planes de alto nivel para lograrlos.
La planificación es la guía para el trabajo del proyecto, el valor del negocio y la entrega de resultados. Los equipos de proyecto establecen medidas del progreso y del éxito, y el desempeño se compara con los planes. La planificación interactúa con la incertidumbre y los riesgos, conllevando a revisar los planes o a desarrollar nuevos planes. Los miembros del equipo de proyecto, el entorno y los detalles del proyecto influyen eficazmente en los planes para trabajar con el equipo de proyecto e involucrarse con los interesados de forma proactiva.
9 VERIFICACIÓN DE RESULTADOS
La verificación de resultados consiste en identificar los resultados a la izquierda y las formas de verificarlos o comprobarlos a la derecha.
[i] La comunicación osmótica significa que la información fluye en el fondo auditivo de los miembros del equipo, de tal forma que ellos captan la información relevante, como si fuera por ósmosis.
Holístico, Holística: Es un adjetivo filosófico que significa: Del todo o que considera algo como un todo. Ejemplo: “hemos considerado el fenómeno humano de la recreación como un concepto holístico, determinante de toda la personalidad del hombre”
CONCLUSIÓN
Tenga pendiente éstas Definiciones para el Dominio de Desempeño de la Planificación:
La Planificación es la guía del trabajo del proyecto, son las piezas integradas en un todo coherente. La planificación es estrategia, es dinámica, es iterativa en la fase inicial del proyecto, evoluciona más en los enfoques adaptativos e híbridos.
Estimación: Evaluación cuantitativa del valor o probable resultado de una variable, como los recursos, costos del proyecto, esfuerzo o duraciones.
Exactitud: Es una evaluación de la corrección al gestionar la calidad.
Precisión: Es una evaluación de la exactitud en el sistema de gestión de calidad.
Intensificación: Método útil para acortar la duración del cronograma, o tiempo de ejecución de las actividades del proyecto, con el menor incremento de costo mediante la adición de recursos.
Ejecución Rápida o Fast Tracking: Método para comprimir el cronograma en el que las actividades o fases que se ejecutan generalmente en forma secuencial, se realizan en paralelo, al menos durante una parte o su duración.
Presupuesto: Estimación aprobada para el proyecto o cualquier componente de la estructura de desglose del trabajo o cualquier actividad del cronograma.
Háganos saber sus comentarios. Nos gusta apoyarle en su profesión, de la mejor manera posible, y estamos anuentes a servirle siempre.