El establecimiento de las métricas, forma parte del proyecto, y se establece en conjunto con el equipo de proyecto y otros interesados, para recopilar los datos, analizarlos, tomar decisiones e informar sobre el estado del proyecto a lo largo del ciclo de vida.

El Dominio de Desempeño de la Medición evalúa el grado en que el trabajo realizado en el Dominio de Desempeño de la Entrega está cumpliendo con las métricas identificadas en el Dominio de Desempeño de la Planificación. Además de esto, el dominio de desempeño de la medición aborda las actividades y funciones asociadas con la evaluación del desempeño de los proyectos y la adopción de medidas apropiadas para mantener un desempeño aceptable. Dichas medidas pueden ser acciones correctivas o preventivas.

Podríamos pensar en el Desempeño de la Medición, como el proceso de Monitoreo y Control del proyecto, durante el cual se produce la supervisión del proyecto conforme a lo planificado. También, se supervisa que las líneas base no sufran cambios innecesarios, al igual que otros aspectos del proyecto, como el desempeño del equipo y del proyecto.

En el Desempeño de la Medición, se debe tener en consideración los siguientes conceptos:

• Métrica. Descripción de un atributo del proyecto o producto y cómo medirlo.
• Línea Base. Versión aprobada de un producto de trabajo que se utiliza como base de comparación con los resultados reales. Por ejemplo: Línea base del alcance, Línea base del Cronograma y Línea base del Costo.
• Tablero. Conjunto de diagramas y gráficos que muestran el avance o el desempeño en relación con mediciones importantes del proyecto.

Una ejecución efectiva de este dominio, producirá los resultados deseados, y que son:

• Una comprensión confiable del estado del proyecto.
• Datos procesados para facilitar la toma de decisiones.
• Acciones oportunas y apropiadas para garantizar que el desempeño del proyecto, se mantenga conforme a lo planeado.
• Lograr objetivos y generar valor de negocio, mediante la toma de decisiones informadas y oportunas basadas en pronósticos y evaluaciones confiables.

Las mediciones de éste Dominio de Desempeño de la Medición, comprende:

1. Establecimiento de medidas efectivas
2. Qué medir
3. Presentación de la información
4. Peligros en las mediciones
5. Resolución de problemas de desempeño
6. Crecimiento y mejora
7. Interacción con otros dominios de desempeño
8. Verificación de resultados

El desempeño puede medirse y evaluarse utilizando las líneas base identificadas en el Dominio de Desempeño de la Planificación. Tener información oportuna y precisa sobre el trabajo y el desempeño del proyecto permite que el equipo de proyecto identifique y determine las medidas apropiadas para abordar las variaciones actuales o esperadas del desempeño deseado.

Las medidas se utilizan por múltiples razones, entre las que se incluyen:

• Evaluar el desempeño en comparación con el plan;
• Seguimiento del uso de recursos, trabajo completado, presupuesto gastado, etc.;
• Demostrar capacidad de rendición de cuentas;
• Proporcionar información a los interesados;
• Evaluar si los entregables del proyecto están orientados a entregar los beneficios planificados;
• Enfocar las conversaciones sobre compromisos, amenazas, oportunidades y opciones; y
• Asegurarse de que los entregables del proyecto cumplan con los criterios de aceptación
  del cliente.

El valor de las mediciones reside en las conversaciones del uso de los datos para tomar las acciones apropiadas. Aunque gran parte de este dominio de desempeño aborda varios tipos de mediciones que se pueden capturar, el uso de las medidas ocurre dentro del contexto de las actividades en otros dominios de desempeño, tales como las discusiones del equipo de proyecto los interesados, la coordinación del trabajo del proyecto, etc.

1           ESTABLECIMIENTO DE MEDIDAS EFECTIVAS

Establecer medidas efectivas ayuda a garantizar que las cosas correctas se midan
y se informen a los interesados. Las medidas efectivas permiten rastrear, evaluar y generar
información que puede comunicar el estado del proyecto, ayudar a mejorar el desempeño del
proyecto, reducir la probabilidad de deterioro del desempeño, utilizar la información para tomar decisiones oportunas e implementar medidas efectivas.

1.1          Indicadores Claves de Desempeño

Los indicadores clave de desempeño (KPI) para proyectos, son medidas cuantificables que sirven para evaluar el éxito de un proyecto. Además, permiten identificar áreas para mejorar,  y puede tener un impacto positivo sobre el desempeño. Existen dos tipos de indicadores clave de rendimiento: indicadores adelantados o de tendencia, e indicadores rezagados como trabajo pendiente o de hechos pasados.

• Indicadores adelantados. Predicen cambios o tendencias en el proyecto. Si el cambio o tendencia es desfavorable, el equipo de proyecto evalúa la causa raíz de la medición del indicador y toma acciones para revertir la tendencia. Estos indicadores pueden reducir el riesgo de desempeño en un proyecto al identificar posibles variaciones de desempeño antes de que superen el umbral de tolerancia.

Los indicadores adelantados pueden ser cuantificables, como el tamaño del proyecto o el número de elementos que están en curso en la lista de trabajo pendiente. Otros indicadores principales son más difíciles de cuantificar, pero proporcionan señales tempranas sobre posibles problemas.

Ejemplo de indicadores adelantados, que reflejan que el desempeño del proyecto puede estar en riesgo:

• La falta de un proceso de gestión de riesgos,
  • Los interesados que no están disponibles o comprometidos,
  • Los criterios de éxito del proyecto mal definidos
• Indicadores rezagados. Estos indicadores miden los entregables o eventos del proyecto. Proporcionan información después de que los hechos se han consumado. Reflejan el desempeño o las condiciones pasadas. Los indicadores rezagados son más fáciles de medir que los indicadores adelantados.

Los indicadores rezagados también pueden utilizarse para encontrar correlaciones entre
los resultados y las variables ambientales.

Ejemplo de estos indicadores:

• El número de entregables completados,
• el cronograma,
• la variación del costo,
• y la cantidad de recursos consumidos.

1.2          Métricas Efectivas

La medición requiere cantidad de tiempo y esfuerzo, por eso, los equipos del proyecto solo deberían medir lo que es relevante, y deberían garantizar que las métricas sean útiles. La medida eficiente de los atributos del producto o el desempeño del proyecto, no conducen al cumplimiento de los objetivos o a la mejora del desempeño. Las características de las métricas efectivas (o criterios SMART) incluyen:

Específica. Qué medir. Por ejemplo: incluyen el número de defectos, los defectos que se han corregido, el tiempo promedio que lleva corregir los defectos, etc.

Significativa. Vinculadas al caso de negocio, las líneas base o los requisitos.

Alcanzable. El objetivo es alcanzable dadas las personas, la tecnología y el entorno.

Relevante. Deberían ser pertinentes. La información proporcionada por la medida debe aportar valor y permitir información procesable.

Oportuna. Las mediciones útiles son oportunas. La información que es antigua no es tan útil como la información reciente. La información prospectiva[i], tal como las tendencias emergentes, puede ayudar a los equipos de proyecto a cambiar de dirección y tomar mejores decisiones.

2           QUÉ MEDIR

Lo que se mide, los parámetros y el método de medición dependen de los objetivos del proyecto, los resultados previstos y el entorno en el que se desarrolla el proyecto. Las categorías comunes de métricas incluyen:

• Métricas sobre entregables,
• Entrega,
• Desempeño con respecto a la línea base,
• Recursos,
• Valor de negocio,
• Interesados, y
• Pronósticos.

2.1          Métricas sobre Entregables

Los productos, servicios o resultados que se entregan determinan las medidas útiles. Entre las medidas habituales figuran éstas:

• Información sobre errores o defectos. Como el origen de los defectos, el número de defectos identificados y el número de defectos resueltos.
• Medidas del desempeño. Estas medidas caracterizan los atributos físicos o funcionales relacionados con la operación del sistema. Los ejemplos incluyen tamaño, peso, capacidad, exactitud, confiabilidad, eficiencia y medidas de desempeño similares.
• Medidas de desempeño técnico. Las medidas cuantificables de desempeño técnico se utilizan para garantizar que los componentes del sistema cumplen los requisitos técnicos. Proporcionan información sobre el avance hacia el logro de la solución técnica.

2.2          Entrega

Las mediciones de la entrega están asociadas con el trabajo en curso. Estas medidas se utilizan
generalmente en proyectos que utilizan enfoques adaptativos.

• Trabajo en curso. Esta medida indica la cantidad de elementos de trabajo que están
  en elaboración. Sirve para que el equipo de proyecto pueda limitar el número de elementos en curso a un tamaño manejable.
• Tiempo de entrega. Esta medida indica la cantidad de tiempo transcurrido desde una historia o fragmento de trabajo que entra a la lista de trabajo pendiente hasta el final de la iteración o la liberación. Un menor tiempo de entrega indica un proceso más efectivo y un equipo de proyecto más productivo.
• Tiempo de ciclo. El tiempo de ciclo indica la cantidad de tiempo que tarda el equipo de proyecto en completar una tarea. Los tiempos más cortos indican un equipo de proyecto más productivo. Un tiempo constante ayuda a predecir la posible tasa de trabajo en el futuro.
• Tamaño de la cola. Esta medida realiza un seguimiento del número de elementos
  en una cola. Esta métrica se puede comparar con el límite de trabajo en curso. Se puede
  obtener información sobre los tiempos de finalización midiendo el trabajo en curso
  y desarrollando un pronóstico para la finalización futura del trabajo.
• Tamaño del lote. El tamaño del lote mide la cantidad estimada de trabajo, nivel
  de esfuerzo, puntos de historia, etc. que se espera que se complete en una iteración.
• Eficiencia de procesos. La eficiencia de procesos es una proporción utilizada en
  sistemas lean para optimizar el flujo de trabajo. Esta medida calcula la relación entre
  el tiempo de las actividades que agregan valor y las actividades sin valor agregado. Las
  tareas que están en espera aumentan el tiempo sin valor agregado. Las tareas que están
  en elaboración o en verificación representan tiempo de valor agregado. Las proporciones
  más altas indican un proceso más eficiente.

2.3          Desempeño con respecto a la línea base

Los proyectos pueden utilizar información en las medidas sobre entregables, además de las líneas base comunes de costo y cronograma.

La mayoría de las medidas de cronograma realizan un seguimiento del desempeño ejecutado o real,
contra el desempeño planificado con relación a:

• Fechas de inicio y finalización. Comparar las fechas reales de inicio con las fechas
  de inicio planificadas y las fechas reales de finalización con las fechas de finalización
  planificadas puede medir el grado en que el trabajo se realiza según lo planeado.
  Aún si el trabajo no está la ruta crítica,  las fechas tardías de inicio y finalización indican que el proyecto no está funcionando según lo planeado.
• Esfuerzo y duración. El esfuerzo y la duración reales en comparación con el esfuerzo
  y la duración planificados indican si son válidas las estimaciones de la cantidad de trabajo y el tiempo que toma el trabajo.
• Variación del cronograma (SV). Una simple variación del cronograma se determina
  observando el desempeño en la ruta crítica. Cuando se usa con la gestión del valor ganado
  es la diferencia entre el valor ganado y el valor planificado.
• Índice de desempeño del cronograma (SPI). El índice de desempeño del cronograma
  es una medida de gestión del valor ganado que indica cuán eficientemente se está
  realizando el trabajo programado.
• Tasas de finalización de características. Examinar la tasa de aceptación de características durante las revisiones frecuentes puede ayudar a evaluar el progreso y estimar las fechas y los costos de finalización del proyecto.

Las medidas de costo comunes incluyen:

• Costo real en comparación con el costo planificado. Esta medida compara el costo real de la mano de obra o los recursos con el costo estimado o tasa de consumo.
• Variación del costo (CV). Una simple variación del costo se determina comparando el costo real de un entregable con el costo estimado. Cuando se usa con la gestión del valor ganado es la diferencia entre el valor ganado y el costo real.
• Índice de desempeño del costo (CPI). Medida de gestión del valor ganado que indica la eficiencia con que se está llevando a cabo el trabajo con respecto al costo presupuestado del mismo.

2.4          Recursos

Las mediciones de recursos pueden ser un subconjunto de las mediciones de costo, ya que
las variaciones de recursos a menudo conducen a variaciones del costo. Las dos medidas evalúan
la variación del precio y la variación del uso. Las medidas incluyen:

• Utilización planificada de los recursos en comparación con la utilización real
  de los mismos. Esta métrica compara el uso real de los recursos con el uso estimado.
  Una variación de uso se calcula restando el uso planificado del uso real.
• Costo planificado de los recursos en comparación con el costo real de los mismos.
  Esta medida compara el costo real de los recursos con el costo estimado. La variación de
  precios se calcula restando el costo estimado del costo real.

2.5          Valor de Negocio

Las mediciones del valor de negocio se utilizan para garantizar que el entregable del proyecto
se mantenga alineado con el caso de negocio y los planes de realización de beneficios. El valor de
negocio tiene muchos aspectos, tanto financieros como no financieros. Las métricas que miden
el valor de negocio financiero incluyen:

• Relación costo-beneficio. Esta es una medida del valor presente esperado de una
  inversión comparado con el costo inicial. La relación costo-beneficio se usa para
  determinar si los costos de un proyecto superan sus beneficios. Si los costos son
  mayores que los beneficios, el resultado será mayor que 1,0. En este caso, el proyecto
  no debe ser considerado a menos que existan razones regulatorias,
  de bienestar social u otras razones para llevarlo a cabo. Una medida similar es una
  relación beneficio-costo. Se utilizan las mismas medidas, pero los beneficios están en
  el numerador y los costos están en el denominador. Si el cociente es
  mayor que 1,0 se debería considerar el proyecto.
• Entrega de beneficios planificada en comparación con entrega real de beneficios. Las organizaciones pueden identificar el valor como el beneficio que se entregará como resultado de hacer el proyecto. Para los proyectos que esperan entregar beneficios durante el ciclo de vida del proyecto, medir los beneficios entregados y el valor de esos beneficios, y luego comparar esa información con el caso de negocio, proporciona información que puede justificar la continuación del proyecto, o en algunos casos, la cancelación del mismo.
• Retorno de la inversión (ROI). Medida de la cantidad de rendimiento financiero
  en comparación con el costo, el ROI generalmente se desarrolla como una entrada para
  la decisión de emprender un proyecto. El ROI se puede medir en diferentes
  momentos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Al medir el ROI a lo largo del proyecto,
  el equipo de proyecto puede determinar si tiene sentido continuar con la inversión de
  recursos organizacionales.
• Valor actual neto (NPV). Diferencia entre el valor actual de las entradas de capital y el
  valor actual de las salidas de capital durante un período de tiempo, el NPV generalmente
  se desarrolla cuando se decide emprender un proyecto. Al medir el NPV a lo largo
  del proyecto, el equipo de proyecto puede determinar si tiene sentido continuar con
  la inversión de recursos de la organización.

2.6          Interesados

La satisfacción de los interesados se puede medir con encuestas o infiriendo satisfacción
o la falta de ella, y observando las métricas relacionadas, tales como:

• Puntuación Neta del Promotor (Net Promoter Score®, NPS®). Las puntuaciones
  netas del promotor miden el grado en que un interesado, generalmente el cliente, está
  dispuesto a recomendar un producto o servicio a otros. Mide un rango de -100 a +100.
  Una puntuación neta del promotor elevada no solo mide la satisfacción con una marca,
  producto o servicio, sino que también es un indicador de la lealtad del cliente.

• Diagrama de estados de ánimo. A pesar de subjetivo, un diagrama de estados de ánimo puede identificar el estado de ánimo o reacciones de un grupo de interesados muy importantes como el equipo de proyecto. Al final del día, los miembros del equipo de proyecto pueden
  usar colores, números o “caritas de emociones” para indicar su estado de ánimo. El seguimiento del estado de ánimo del equipo de proyecto o de los miembros individuales del equipo de proyecto puede ayudar a identificar posibles problemas y áreas a mejorar.

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• Moral. Medir la moral del equipo de proyecto, se puede hacer mediante encuestas, pidiendo a a los miembros del equipo de proyecto que califiquen en una escala del 1 al 5 su acuerdo
  con afirmaciones tales como:
•  Siento que mi trabajo contribuye a los resultados generales.
•  Me siento apreciado.
•  Estoy satisfecho con la forma en que mi equipo de proyecto trabaja en conjunto.
• Rotación. Otra forma de controlar la moral es observando la rotación no planificada
  del equipo de proyecto. Las altas tasas de rotación no planificada pueden indicar una
  moral baja.

1.1          Pronósticos

Los equipos de proyecto utilizan los pronósticos a fin de considerar lo que podría
suceder en el futuro, que les permita considerar y discutir si deben adaptar los planes y el trabajo
del proyecto. Los pronósticos pueden ser cualitativos, como el uso de juicio de
expertos sobre lo que deparará el futuro. También pueden ser causales cuando se busca entender
el impacto que un evento o condición específica tendrá en eventos futuros. Los pronósticos
cuantitativos buscan utilizar la información pasada para estimar lo que sucederá en el futuro.
Los pronósticos cuantitativos incluyen:

• Estimación hasta la conclusión (ETC). Medida de la gestión del valor ganado que
  pronostica el costo previsto para terminar todo el trabajo restante del proyecto. Muchas maneras nos permiten calcular la estimación hasta la conclusión. Suponiendo
  que el desempeño pasado sea un indicativo del desempeño futuro, una medición
  común es el cálculo del presupuesto hasta la conclusión menos el valor ganado,
  dividido a continuación por el índice de desempeño del costo.
• Estimación a la conclusión (EAC). Esta medida de gestión del valor ganado pronostica
  el costo total previsto para completar todo el trabajo restante. Existen
  muchas maneras diversas para calcular la estimación a la conclusión. Suponiendo que
  el desempeño pasado es indicativo del desempeño futuro, una métrica común es el
  presupuesto hasta la conclusión dividido por el índice de desempeño del costo. Para
  obtener más cálculos con el fin de determinar el EAC

• Variación a la conclusión (VAC). Medida de gestión del valor ganado que pronostica
  el monto del déficit o superávit presupuestal. Se expresa como la diferencia entre el
  presupuesto hasta la conclusión (BAC) y la estimación hasta la conclusión (EAC).
• Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI). Medida de gestión del valor
  ganado que estima el desempeño del costo requerido para cumplir con un objetivo
  de gestión especificado. El TCPI se expresa como el cociente entre el costo para culminar
  el trabajo pendiente y el presupuesto restante.
• Análisis de regresión. Método analítico en el que una serie de variables de entrada
  se examinan en relación a sus correspondientes resultados de salida a fin de
  desarrollar una relación matemática o estadística. La relación puede ayudar a
  inferir el rendimiento futuro.
• Análisis de rendimiento. Este método analítico evalúa el número de elementos
  que se completan en un marco de tiempo establecido. Los equipos de proyecto que utilizan
  prácticas adaptativas utilizan métricas de rendimiento tales como características
  completas versus características restantes, velocidad y puntos de historia para evaluar
  su progreso y estimar las fechas probables de terminación.

1           PRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Para que la información recopilada importante sea útil, debe ser oportuna, accesible, fácil de
absorber y entender, y presentarse de manera que transmita correctamente el grado de incertidumbre asociado con la información. Las indicaciones visuales con gráficos pueden ayudar a los interesados a absorber y dar sentido a la información.

1.1          Tableros de Control

Una forma común de mostrar grandes cantidades de información sobre métricas es un
tablero de control.

Los tableros de control son una forma común de mostrar grandes cantidades de información, y generalmente recopilan información electrónicamente, también generan diagramas que representan el estado. Los tableros de control ofrecen a menudo, resúmenes de datos de alto nivel que permiten un análisis detallado de los datos aportados.

Los tableros de control a menudo incluyen información que se muestra como diagramas de
semáforo también conocidos como diagramas RAG (RAG rojo-amarillo-verde en inglés), diagramas de barras, diagramas circulares y diagramas de control. Se puede utilizar una explicación de texto para cualquier medida que esté fuera de los umbrales establecidos.

1.1          Radiadores de Información

Los radiadores de información, también conocidos como grandes gráficos visibles (BVC),
son indicaciones visibles y físicos que proporcionan información al resto de la organización y
permiten el intercambio oportuno de conocimiento. Se publican en un lugar de fácil visualización y ubicación, en lugar de tener información en una herramienta de programación
de cronograma o para informes. Los BVC a menudo son de “baja tecnología y alto contacto” porque se procesan manualmente en lugar de generarse electrónicamente.

1.2          Controles Visuales

En entornos lean, los radiadores de información se conocen como controles visuales, y son útiles para ilustrar los procesos que permiten comparar fácilmente el desempeño real con el esperado.
Los controles visuales muestran un proceso utilizando señales visuales. Los controles visuales pueden estar presentes para todos los niveles de información, desde el valor de negocio entregado hasta las tareas que han comenzado.

Tableros de tareas. Representación visual del trabajo planeado que permite a cualquiera
visualizar el estado de las tareas, además de mostrar el trabajo que está
listo para ser iniciado o por hacer (TO DO), el trabajo en progreso (WIP) y el trabajo que se ha completado (DONE).

Las notas adhesivas de diferentes colores pueden representar diferentes tipos de trabajo, y los puntos pueden utilizarse para mostrar cuántos días ha estado una tarea en su posición actual.
Los proyectos basados en flujos, como los que utilizan tableros kanban, pueden utilizar
estos diagramas para limitar la cantidad de trabajo en curso. Si una columna se acerca
al límite de trabajo en progreso, los miembros del equipo de proyecto pueden congregarse (enjambre) alrededor del trabajo actual para ayudar a aquellos que trabajan en tareas que están
volviendo lento el flujo.

Gráficas de trabajo pendiente o realizado. Las gráficas de trabajo pendiente
o realizado, pueden mostrar la velocidad del equipo de proyecto. La velocidad mide
la tasa a la que los entregables son producidos, validados y aceptados dentro de un
intervalo predefinido. Un gráfico de trabajo realizado (burnup) puede rastrear la cantidad
de trabajo realizado en comparación con el trabajo esperado que debería estar hecho. Un diagrama de trabajo pendiente (burndown) puede mostrar el número de puntos de historia restantes o la cantidad de exposición al riesgo que ha sido reducida.

Otros tipos de gráficas. Los diagramas visuales pueden incluir una lista de impedimentos que muestra una descripción del impedimento para realizar el trabajo, la gravedad y las acciones que se están tomando para solucionarlo.

1           PELIGROS EN LAS MEDICIONES

Las medidas del proyecto ayudan al equipo de proyecto a cumplir con los objetivos del mismo.
Sin embargo, hay algunos peligros asociados con las mediciones. Tener conciencia de estos peligros puede ayudar a minimizar su efecto negativo, además, que ayuda a establecer métricas efectivas, y a prestar atención a los peligros asociados con las medidas inapropiadas.

▶ Efecto Hawthorne. El efecto Hawthorne afirma que el acto mismo de medir algo influye
en el comportamiento. Por ejemplo, medir solo un aspecto de los entregables, conllevará al peligro de que el equipo de proyecto se centre en otros aspectos de los entregables, afectando la satisfacción del cliente.

Métrica de vanidad. Una métrica de vanidad es una medida para no mostrar datos,
pero no proporciona información útil para la toma de decisiones. Medir las entradas de personas a un estreno de películas, no logrará medir nuevos visitantes en los días posteriores.

Desmoralización. Los objetivos poco realistas o inalcanzables pueden ser contraproducentes. La moral del equipo de proyecto puede disminuir si se establecen medidas y objetivos que no son alcanzables, que continuamente no cumplen con los objetivos. Establecer metas desafiantes y medidas ambiciosas es aceptable, pero las personas también quieren que ser reconocidas por su arduo trabajo.

Mal uso de las métricas. Independientemente de las métricas utilizadas para medir
el desempeño, existe la oportunidad de que las personas distorsionen las mediciones
o se concentren en lo incorrecto. Por ejemplo:

• Centrarse en métricas menos importantes en lugar de las métricas que más importan,
• Centrarse en el buen desempeño de las métricas a corto plazo a expensas de las
  métricas a largo plazo, y
• Trabajar en actividades fuera de secuencia que sean fáciles de realizar con el fin
  de mejorar los indicadores de desempeño.

Sesgo de confirmación. Buscar y ver información que respalde nuestro punto de vista preexistente, puede llevarnos a interpretaciones falsas de los datos.

Correlación versus causalidad. Un error común en la interpretación de los datos de
medición es confundir la correlación de dos variables con la idea de que una es causa de
la otra. Por ejemplo, al ver proyectos que están atrasados y que exceden el presupuesto,
se podría inferir que los proyectos que exceden el presupuesto causan problemas de
programación del cronograma. Esto no es cierto, ni tampoco es cierto que los proyectos
que están atrasados causen sobrecostos presupuestales. En cambio, es probable que
haya otros factores correlacionados que no se están considerando, como la habilidad
para estimar, la capacidad para gestionar el cambio y la gestión activa del riesgo.

2           RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE DESEMPEÑO

Los rangos de los umbrales forman parte de la medición. Se pueden establecer umbrales para una diversidad de métricas, tales como cronograma, presupuesto, velocidad y otras medidas específicas del proyecto. El grado de variación dependerá de las tolerancias al riesgo de los interesados. Si se puede pronosticar un incumplimiento a través de una tendencia o nueva información, el equipo de proyecto puede ser proactivo para abordar la variación esperada, en lugar de esperar el sobrepaso de un umbral.

La figura muestra un ejemplo de un umbral presupuestal superior establecido en +10 %
y umbral inferior de -20 %  de la tasa de gasto prevista. La línea azul representa el gasto real, y en enero, excedió la tolerancia superior del +10 % que activaría el plan de excepción.

Un plan de excepciones es un conjunto acordado de acciones que deben tomarse en caso
de que se cruce un umbral o se pronostique ese cruce. Los planes de excepciones no tienen que
ser formales; pueden ser tan simples como realizar una reunión de interesados para discutir
el asunto. La discusión importante de la reunión, es el incidente para desarrollar un plan
de lo que se debe hacer, y después, seguir adelante para asegurarse de que el plan sea
implementado y determinar si está funcionando.

1           CRECIMIENTO Y MEJORA

El objetivo en la medición y visualización de datos es aprender y mejorar. Cuando las mediciones se aplican adecuadamente, éstas facilitan la capacidad del equipo de proyecto para generar valor de negocio y alcanzar las metas de desempeño y los objetivos del proyecto. Para optimizar
el desempeño y la eficiencia del proyecto, se mide e informa solamente la información que:

• Permita que el equipo de proyecto aprenda,
• Facilite una decisión,
• Mejore algún aspecto del desempeño del producto o proyecto,
• Ayude a evitar un problema, y
• Prevenga el deterioro del desempeño.

2           INTERACCIONES CON OTROS DOMINIOS DE DESEMPEÑO

El Dominio de Desempeño de la Medición interactúa con los Dominios de Desempeño de
la Planificación, del Trabajo del Proyecto y de la Entrega a medida que los planes forman la base
para comparar las entregas con el plan. El Dominio de Desempeño de la Medición puede apoyar
las actividades que forman parte del Dominio de Desempeño de la Planificación presentando
información actualizada para que las lecciones aprendidas puedan reflejar información favorable
o desfavorable para actualizar los planes. Los Dominios de Desempeño del Equipo y de los
Interesados interactúan mientras los miembros del equipo de proyecto desarrollan los planes
y crean los entregables y entregas que se miden.

Los eventos impredecibles, tanto positivos como negativos, impactan el desempeño del proyecto y, también, las mediciones y métricas del mismo.

Responder a los cambios causados por eventos inciertos ocurridos, incluye actualizar
las mediciones que se han visto afectadas debido al cambio. Las actividades en el Dominio de
Desempeño de la Incertidumbre, como la identificación de riesgos y oportunidades, se pueden
iniciar en función de las mediciones de desempeño.

3           VERIFICACIÓN DE RESULTADOS

En la Tabla se muestran los resultados que se identifican para  la aplicación efectiva del Dominio de Desempeño de la Medición a la izquierda, y las formas de comprobarlos a la derecha.

CONCLUSIÓN

Las mediciones adecuadas, cuando han sido bien definidas y establecidas, contribuyen al valor de negocio, a ser proactivos para la toma de decisiones efectivas y oportunas cuando haya indicadores que muestren eventos que sobrepasen los rangos de umbrales. En el momento adecuado, las mediciones contribuyen a que todo el equipo de proyecto y los interesados, esté informado del estado del proyecto. Si existen impedimentos, el equipo se centra en el trabajo que presenta el impedimento.

Existen técnicas sencillas que de manera gráfica, permiten a cualquiera, poder visualizar el estado de las tareas del proyecto. Ejemplo: tablero Kanban, técnica del Valor Ganado con las gráficas que permiten ver el desempeño del costo y el cronograma del proyecto.

No olvide dejar sus valiosos comentarios. Su apreciación a este trabajo, es nuestra mejor retroalimentación.

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[1] Prospectiva: Ciencia que se dedica al estudio de las causas técnicas, científicas, económicas y sociales que aceleran la evolución del mundo moderno, y la previsión de las situaciones que podrían derivarse de sus influencias conjugadas.