Hemos dicho en los artículos de ésta serie, que la actual guía hace énfasis en las personas, los principios y el ambiente organizacional. Se enfatiza además, en los enfoques de desarrollo de vida de proyectos adaptativos, incrementales, iterativos, híbridos y ágiles. El carácter del entorno mundial, caracterizado desde hace poco más de veinte (20) años, por la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VICA o VUCA por sus siglas en inglés), ha impuesto la necesidad de adoptar en los proyectos, los enfoques de desarrollo impulsados por el cambio.
El Desempeño de la Incertidumbre, puede ser visto o considerado como el conjunto de procesos para gestionar y monitorear la incertidumbre y el riesgo, y las estrategias para afrontarlos de forma proactiva o reactiva. Principalmente, es la manera en que el proyecto atravesará con éxito por las diversas formas de incertidumbre.
La nueva edición, define el Dominio de Desempeño de la Incertidumbre, como el conjunto de funciones y actividades asociadas con el riesgo y la incertidumbre. La efectiva ejecución de este Dominio, producirá los resultados deseados, a saber:
- Concienciación del entorno en el que se producen los proyectos, incluidos los entornos social, político, técnico, de mercado, económico, entre otros.
- Exploración proactiva y respuesta a la incertidumbre.
- Concienciación de la interdependencia de múltiples variables en el proyecto.
- Anticipar amenazas y oportunidades y comprender las consecuencias de los incidentes.
- Entrega de proyectos con poco o ningún impacto negativo derivado de eventos o condiciones imprevistas.
- Aprovechar las oportunidades para mejorar el desempeño y los resultados del proyecto.
- Las reservas de cronograma y costo, se emplean de forma efectiva a fin de mantener la alineación con los objetivos del proyecto.
Este Dominio de Desempeño de la Incertidumbre, comprende las siguientes funciones y actividades:
- Incertidumbre general
- Ambigüedad
- Complejidad
- Volatilidad
- Riesgo
- Interacciones con otros Dominios de Desempeño
- Verificación de Resultado
- INCERTIDUMBRE GENERAL
La Incertidumbre es un estado de desconocimiento imprevisible, incomprensible, carencia de la conciencia de los problemas, eventos, caminos a seguir o soluciones a buscar. La incertidumbre tiene muchos aspectos, entre ellos, el Riesgo, la Ambigüedad y la Complejidad.
La incertidumbre tiene muchos aspectos, tales como:
- Riesgo asociado con el desconocimiento de eventos futuros.
- Ambigüedad asociada con no ser consciente de las condiciones actuales o futuras.
- Complejidad asociada con sistemas dinámicos que tienen resultados impredecibles.
Algunos aspectos del entorno que contribuyen a la incertidumbre del proyecto:
- Factores económicos como la disponibilidad de recursos, la volatilidad de los precios, la capacidad para adquirir fondos prestados, y la inflación o la deflación;
- Consideraciones técnicas como tecnología emergente, complejidad asociada con sistemas e interfaces;
- Limitaciones o requisitos legales;
- Entorno físico en lo que respecta a seguridad, condiciones laborales y climáticas;
- Ambigüedad asociada con condiciones actuales o futuras;
- Influencias sociales y de mercado moldeadas por la opinión y los medios; e
- Influencias políticas, sean externas o internas a la organización.
Las siguientes opciones son útiles para responder a la incertidumbre:
Recopilar información. Recopilar información mediante investigaciones, involucrar a expertos, o realizar un análisis de mercado. La recopilación y el análisis de información adicional podrían exceder el beneficio de obtener esa información adicional.
Prepararse para múltiples resultados. Cuando solo se dispone de pocos resultados posibles a partir de un área de incertidumbre, el equipo de proyecto puede prepararse para cada uno de esos resultados disponiendo de una solución primaria, como planes de reserva de contingencia en caso de que la solución inicial no sea viable o eficaz. Cuando existe un gran conjunto de posibles resultados, el equipo de proyecto puede categorizar y evaluar las posibles causas para estimar su probabilidad de ocurrencia. Estos resultados permiten al equipo de proyecto identificar los resultados potenciales más probables en los cuales deberá centrarse.
Diseño basado en conjuntos. Reducir la incertidumbre, al realizar una investigación de múltiples diseños o alternativas al principio del proyecto. El equipo de proyecto podrá considerar los compromisos como tiempo versus costo, calidad versus costo, riesgo versus cronograma, o cronograma versus calidad. También el equipo de proyecto podrá aprender trabajando con las diversas alternativas, excepto las alternativas sub-óptimas o ineficaces.
Incorporar resiliencia. La resiliencia es la capacidad de adaptarse y responder rápidamente a cambios inesperados. La capacidad de resiliencia se aplica tanto a los miembros del equipo de proyecto como a los procesos organizacionales. Si el enfoque inicial del diseño de un producto o un prototipo no es eficaz, el equipo de proyecto y la organización deben ser capaces de aprender, adaptarse y responder rápidamente.
2. AMBIGÜEDAD
La Ambigüedad es un estado de confusión y dificultad para identificar la causa de los eventos, o bien, por tener opciones múltiples para elegir.
Existen dos categorías de ambigüedad: ambigüedad conceptual y ambigüedad situacional.
La ambigüedad conceptual, es la falta de comprensión efectiva, y se produce cuando las personas usan términos o argumentos similares de maneras diferentes.
La ambigüedad situacional surge cuando es posible más de un resultado, es decir, disponer de múltiples opciones para resolver un problema. Las soluciones para la exploración de la ambigüedad incluyen la elaboración progresiva, la experimentación y el uso de prototipos.
Elaboración progresiva. Este es el proceso iterativo de incrementar el nivel de detalle de un plan para la dirección del proyecto a medida que se cuenta con mayor cantidad de información y con estimaciones más precisas.
Experimentos. Una serie de experimentos bien diseñados puede ayudar a identificar las relaciones de causa y efecto o, al menos, puede reducir la cantidad de ambigüedad.
Prototipos. Los prototipos pueden ayudar a diferenciar las relaciones entre diferentes variables.
3. COMPLEJIDAD
La complejidad, es la característica de un programa o proyecto, en el que su entorno es difícil de gestionar debido a la conducta humana, el comportamiento del sistema y la ambigüedad.
Existe Complejidad cuando hay muchas influencias interconectadas que se comportan e interactúan de diferentes maneras. En entornos complejos, se producen resultados imprevistos o no deseados.
El efecto de la complejidad es que no hay manera de hacer predicciones precisas sobre la
probabilidad de cualquier resultado potencial o incluso de saber qué resultados podrían surgir.
Existen formas de trabajar con la Complejidad: Basada en sistemas, Replanteamiento y Basada en procesos
- 3.1. Basada en sistemas
Desacople. Implica desconectar partes del sistema para simplificarlo y reducir el número de variables conectadas. Determinar cómo funciona una pieza de un sistema por sí sola reduce el tamaño general del problema.
Simulación. Para simular componentes de un sistema, puede haber escenarios similares, aunque no relacionados. Por ejemplo, en un proyecto de software para construir un nuevo buscador en internet, mientras está en uso el software, se puede aprender sobre los hábitos de búsqueda del usuario, gusto o preferencia de temas o información.
- 3.2. Replanteamiento
Diversidad. Los sistemas complejos requieren apreciar el sistema desde perspectivas diferentes. Se puede considerar una tormenta de ideas con el equipo de proyecto a fin de obtener las formas divergentes de ver el sistema. Se puede incluir procesos similares al Delphi para obtener el pensamiento convergente.
Equilibrio. Proporcionar una perspectiva más amplia al Equilibrar el uso del tipo de datos usando datos variados como los de pronóstico, o usar datos que informan sobre indicadores pasados. Esto puede incluir el uso de elementos cuyas variaciones probablemente contrarresten los posibles efectos negativos de cada uno.
- 3.3. Basada en procesos
Iterar. Construir de forma iterativa o incremental. Añadir características una a la vez. Después de cada iteración identificar lo que funcionó, lo que no funcionó, la reacción del cliente y lo que aprendió el equipo de proyecto.
Involucrar. Crear oportunidades para obtener la participación de los interesados. Esto reduce el número de supuestos y fomenta el aprendizaje y el involucramiento en el proceso.
Falla segura. Para los elementos de un sistema que son críticos, se incorpora redundancia o elementos que puedan proporcionar una degradación elegante de la funcionalidad en caso de falla crítica de componentes.
4. VOLATILIDAD
La Volatilidad es la posibilidad de un cambio rápido e impredecible. Navegar eficazmente por la incertidumbre, la ambigüedad, la complejidad y la volatilidad mejora la capacidad de anticipar situaciones, tomar buenas decisiones, planificar y resolver problemas.
La volatilidad generalmente afecta el costo y el cronograma. El análisis de alternativas y el uso de la reserva de costos o de cronograma abordan la volatilidad. El análisis de alternativas puede incluir la identificación de las variables a considerar en la evaluación de opciones y la importancia o el peso relativo de cada variable.
Análisis de alternativas. Encontrar y evaluar alternativas, tales como buscar diferentes maneras de cumplir un objetivo, como usar una mezcla diferente de habilidades, volver a secuenciar el trabajo, o subcontratar el trabajo.
Reserva. La reserva de costos puede utilizarse para cubrir los sobrecostos presupuestales debido a la volatilidad de los precios. De acuerdo a las circunstancias, la reserva del cronograma puede utilizarse para hacer frente a los retrasos debidos a la volatilidad asociada con la disponibilidad de recursos.
5. RIESGO
El Riesgo es un Evento o condición incierta que, de manifestarse, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos de un proyecto. Todos los proyectos tienen riesgos, ya que son emprendimientos únicos con grados diferentes de incertidumbre.
Riesgo General del Proyecto
El riesgo general del proyecto es el efecto que la incertidumbre tiene sobre todo el proyecto, proveniente de todas las fuentes de incertidumbre. Esto incluye los riesgos individuales y las implicancias de la variación en el resultado del proyecto, tanto positivas como negativas. El riesgo general a menudo depende de la volatilidad, complejidad, y la ambigüedad. Las respuestas al riesgo general del proyecto son las mismas que para las amenazas y oportunidades individuales, aunque las respuestas se aplican al proyecto en general en lugar de a un evento específico. Si el riesgo general en el proyecto es demasiado alto, la organización puede optar por cancelar el mismo.
En la planificación del Riesgo del proyecto, se identifican las Amenazas y las Oportunidades, se planifican las estrategias para afrontar el riesgo, se definen Reserva para Contingencias y de Gestión, y se efectúa la Revisión del Riesgo en el proceso de medición de la efectividad de las estrategias implementadas o de monitoreo y control del proyecto.
A fin de navegar a través del riesgo de manera efectiva, el equipo de proyecto debe saber qué nivel de exposición al riesgo es aceptable para lograr los objetivos del proyecto. El nivel de exposición al riesgo, es definido mediante umbrales de riesgo medibles que reflejan el apetito al riesgo y la actitud de la organización y de los interesados en el proyecto. Los umbrales de riesgo expresan la variación aceptable en torno a un objetivo que refleja el apetito al riesgo de la organización y de los interesados.
Los umbrales de riesgo generalmente son establecidos y comunicados al equipo de proyecto, y reflejados en las definiciones de los niveles de impacto de riesgo para el proyecto.
- 5.1. Amenazas
Una amenaza es un evento o condición, que, de ocurrir, tiene un impacto negativo en uno o más de los objetivos. Se pueden considerar cinco estrategias alternativas para afrontar las amenazas, de la siguiente manera:
Evitar. Es cuando el equipo de proyecto actúa para eliminar la amenaza o proteger al proyecto de su impacto.
Escalar. Es apropiado escalar el riesgo cuando el equipo de proyecto o el patrocinador del proyecto está de acuerdo en que una amenaza se encuentra fuera del alcance del proyecto o que la respuesta propuesta excedería la autoridad del director del proyecto.
Transferir. La transferencia implica el cambio de titularidad de una amenaza a un tercero capaz de manejar el riesgo y para que soporte el impacto si se produce la amenaza.
Mitigar. En la mitigación de amenazas se toman medidas para reducir la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto de una amenaza. La mitigación temprana es más efectiva que tratar de reparar el daño después de que se ha producido la amenaza.
Aceptar. La aceptación de amenazas reconoce la existencia de una amenaza, pero no se planifican medidas proactivas. La aceptación activa de un riesgo puede incluir el desarrollo de un plan de contingencia que se activaría si se produjera el evento; o puede incluir la aceptación pasiva, lo que significa no hacer nada.
Implementar respuestas a amenazas, tiene como objetivo reducir la cantidad de riesgo negativo. Los riesgos que se aceptan a veces se reducen con el paso del tiempo o porque el evento de riesgo no se presenta.
- 5.2. Oportunidades
Una oportunidad es un evento o condición que, si se produce, tiene un impacto positivo sobre uno o más de los objetivos de un proyecto. Un ejemplo de una oportunidad podría ser un subcontratista basado en tiempo y materiales que finaliza el trabajo temprano, lo que resulta en menores costos y ahorros en el cronograma.
Se pueden considerar cinco estrategias alternativas para hacer frente a las oportunidades, de la siguiente manera:
Explotar. Estrategia de respuesta mediante la cual el equipo de proyecto actúa para garantizar la ocurrencia de una oportunidad.
Escalar. Al igual que con las amenazas, esta estrategia es utilizada cuando el equipo de proyecto o el patrocinador del proyecto están de acuerdo en que una oportunidad se encuentra fuera del alcance del proyecto o que la respuesta propuesta excedería la autoridad del director del proyecto.
Compartir. Compartir oportunidades implica asignar la responsabilidad de una oportunidad a un tercero que está en las mejores condiciones para capturar el beneficio de esa oportunidad.
Mejorar. Con esta estrategia, el equipo de proyecto actúa para incrementar la probabilidad de ocurrencia o impacto de una oportunidad. Las acciones de mejoramiento tempranas son más efectivas que tratar de mejorar el beneficio después de que se ha producido la oportunidad.
Aceptar. Al igual que con las amenazas, la aceptación de una oportunidad reconoce su existencia, pero no se planifican medidas proactivas.
Una vez se ha planificado las respuestas al riesgo, deben revisarse para ver si las respuestas planificadas han agregado riesgos secundarios. La revisión también debería evaluar el riesgo residual que permanecerá una vez que se hayan llevado a cabo las acciones de respuesta. La planificación de la respuesta debe repetirse hasta que el riesgo residual sea compatible con el apetito al riesgo de la organización.
- 5.3. Reserva para Contingencias y de Gestión
La reserva es una cantidad de tiempo o presupuesto que se tiene en consideración para el manejo de riesgos. La reserva para contingencias se destina para afrontar los riesgos identificados en caso de que se presenten. La reserva de gestión es una categoría de presupuesto utilizada para eventos desconocidos, tales como incremento de tiempo no planificado dentro del cronograma.
- 5.4. Revisión del Riesgo
Para navegar por el riesgo del proyecto y ser proactivo con las respuestas a los riesgos, resulta útil establecer sesiones frecuentes de revisión y retroalimentación para un grupo amplio de interesados.
Las reuniones diarias de pie (daily standup) se pueden utilizar en cualquier proyecto y son una fuente para identificar posibles amenazas y oportunidades. Los informes de bloqueadores o impedimentos podrían convertirse en amenazas si continúan retrasando el progreso. Del mismo modo, los informes de progreso y avances podrían ser oportunidades para aprovecharlas y compartirlas.
Abordar el riesgo en las reuniones semanales de estatus asegura que la gestión de riesgos siga siendo relevante. Estas reuniones pueden utilizarse para identificar nuevos riesgos, así como para identificar cambios a los riesgos existentes.
Las reuniones de retrospectivas y las reuniones de lecciones aprendidas se pueden utilizar para identificar amenazas al desempeño, a la cohesión del equipo de proyecto, etc., y para buscar mejoras.
6. INTERACCIONES CON OTROS DOMINIOS DE DESEMPEÑO
El Dominio de Desempeño de la Incertidumbre interactúa con los Dominios de Desempeño de la Planificación, del Trabajo del Proyecto, de la Entrega y de la Medición desde la perspectiva del producto o entregable.
Cuando se realiza la planificación, las actividades para reducir la incertidumbre y los riesgos pueden incorporarse en los planes. Estas se llevan a cabo en el Dominio de Desempeño de la Entrega. Las mediciones pueden indicar si el nivel de riesgo está cambiando con el tiempo.
Los miembros del equipo de proyecto y otros interesados son las principales fuentes de información sobre la incertidumbre. Pueden proporcionar información, sugerencias y asistencia para trabajar con todas las diversas formas de incertidumbre.
La elección del ciclo de vida y del enfoque de desarrollo influye en la forma en que se abordará la incertidumbre. En un proyecto predictivo donde el alcance es relativamente conocido, las reservas en el cronograma y el presupuesto pueden utilizarse para responder a los riesgos.
En un proyecto que utiliza un enfoque adaptativo donde es probable que los requisitos evolucionen y donde puede haber ambigüedad sobre cómo interactuarán los sistemas o cómo reaccionarán los interesados, el equipo de proyecto puede ajustar los planes para reflejar la evolución de la comprensión o utilizar las reservas para compensar los impactos de los riesgos materializados.
7. VERIFICACIÓN DE RESULTADOS
La Tabla muestra los resultados a la izquierda y las formas de comprobarlos a la derecha.
CONCLUSIÓN
El éxito de un proyecto en el entorno de incertidumbre que conlleva riesgos, alta tasa de cambio, volatilidad, ambigüedad y complejidad, dependerá de un conjunto de funciones, actividades, estrategias y planes de respuestas, que se ejecuten de forma eficaz, considerando los umbrales de riesgo fijados por los interesados claves del proyecto. Este conjunto deberá estar alineado con las estrategias del negocio, con la Tasa de Retorno de la Inversión (ROI), y con el plan de gestión de beneficios para poder establecer las reservas de contingencia y de gestión adecuadas.
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